我眼中的外贸是这样的（二）：外贸人应该做什么

感谢投稿！Written by wilson

如果你给外贸销售工作下个定义会是怎么样的？

你还在跟客人拔河么？觉得把客人拉过来就赢了？

还是同样的图表，我们刚好处在生产端跟销售端的连接处，这个特定的位置一定会对我们的工作定义有决定性的意义。

对别的环节简单做下定义：

生产端--生产适销对路的产品

工厂：按照客人要求生产质量好 价格低的产品。

贸易：（我们留作填空题，看贸易的角色应该是做什么）

生产端是立足于生产

销售端--销售适销对路的产品。

市场：销售适销对路的产品

客人销售：提供适销对路的产品
客人采购：找到适销对路的产品

销售端是立足于市场

这时候 贸易的定义出来了：链接客人采购与工厂，链接生产端与销售端----根据客人对产品的预期给予工厂可以执行的具体指令

老实说，这个定义我花了 7 年时间才做出来。值得庆幸的是很多老业务比我长的时间还没有做出来。

案例：2013 年我接到了客人的一个年度询单，1000 万刀。样品给了 参数给了 数量给了。这时候我应该报价了。报出去价格，客人嫌高，这个客人已经是我们的合作伙伴了，关系非常好，客人觉得高肯定是高呗。直接按照底线报价 8%的利润率，客人还是觉得价格没有竞争力。于是我们失败了。

这样的情况应该很多人都遇到过。难道我就这么放弃了？当然不，这么大的订单放弃太可惜了。

我们开始对市场进行重新分析：

1.这个产品已经买了多年---产品失去特有的吸引力

• 这个产品唯一的卖点只有价格牌---质量可以接受 价格很便宜
• 如果我们继续按照客人材质报价，我们的优势不足以拿下订单

然后结论就是如果我们要做这个订单 必须要按照比原有价格低的区间 并且对最终消费者的吸引力要增加。

从 2014 年开始我们就开始做这个工作，直到 2016 年 8 月份这个准备工作才完全结束。当 2017 年我们给客人看到我们的解决方案的时候，我们的客人傻掉了， 连问了三句 really?完全是疯癫的状态。3 年半的工作终于获得了丰厚的回报。

我们的解决方案就是从市场上找到了一个新的材质做替代。我们的利润率这时候是多少呢？20%

再来个理论应用的案例吧：在 QQ 群聊天不止一个学员问我：

为什么我们报了价客人就不回复了？

记得最初跟料神认识的那个时间，我曾经有个观点叫精准报价，意思是直接切入客人的价格区间。这样我价格就不会被客人淘汰。现在看起来，只能做到客人不会因为价格淘汰我们，而不能根本解决“客人不回复”这种情况。

为什么我们报了价格客人就走掉了？因为我们的谈判根本就没有展开

或许你问了客人的采购量 交期 要求 参数，这仅仅是一个报价的依据，并不代表你的谈判已经展开了。

简单来说 你的价格应该包含什么?

• 对客人的支持力度
• 产品的质量标准 或者同类货物的对比
• 对于市场的意义
• 对于产品的专业度

......

（当然里面有些东西是重复了，我不是个学者，只是个一线销售，所以请不要扣我的字眼）

客人一上来要价格这是最正常不过的了，因为他最初最感兴趣的就是价格是否符合他的价格区间。这其实是一个门槛，你的这次报价只会作为一个参考依据而不太可能作为订单的下单依据。

这好像就是很多外贸人觉得越来越难做的原因，其实这是市场发展越来越规范的必然产物。

那应该怎么做呢？

简单点来说：跨过这个门槛 把谈判深入下去

之前有个做机械朋友问我：我们用阿里巴巴，报价之后客人就没有回复了，怎么办？

我跟他说我现在有两种办法比较常用：1.模糊报价法 2. ABC 报价法

什么是模糊报价法？

客人询盘，在确定我们价格在客人价格区间内，假设我们正常价格是 1 美金，0.95 是最低价格 但是我们跟客人说 about $0.98..然后马上跟客人聊他的市场 他的供应链位置 让他知道我们为什么报这个价格。

随着跟客人谈判的深入，再进行二次报价。

这样报价的好处是：我既满足了客人对价格的渴望，让客人知道我的价格是在他们的采购区间的，又借此把谈判深入下去了。

什么是 ABC 报价法呢？

在不确定客人的价格区间的时候 我们把我们报价的宽度拉开，分为三个梯队来进行报价。

比如我们猜测是 1 美金 但是完全没有把握 这时候我们就报 A 质量 1.5-2 美金 B 质量 1 美金左右 C 0.8 美金

这时候你的价格区间基本上覆盖了客人所能选择的所有，而且给他的是选择题，客人怎么拒绝你呢？

这时候再把谈判延展开。

这个朋友最初做的非常非常顺利，他把 ABC 报价做到了很高的一个水平。客人基本都回复了，订单成功率很高了。

这里也做下分享：他的设备正常使用是 2-3 年，他的 A 款报的是 7 年使用质量，B 款 2-3 年 C 款 1 年。老实说 他的设备根本不可能用 7 年，他的方案是用三台设备来做这个订单，预计第一台设备快坏的时候马上安装第二台，以此类推。报价是 B 款的 5 倍。

他的客人在问为什么你卖的这么贵，他说你可以问问同行有没有人给你敢给你保证 7 年。

无形中增加了一个卖点：给客人造成了一个印象就是我做的质量比别家好。同样的价格，客人当然优选他们家了。

后来他遇到了一个情况，一个医院的一整套设备，客人说你能不能用B款的质量但是C的价格给我。

他想起了我说的一句话：谈判中不要跟客人搞对立。马上挂掉电话来问我如何解决。

我们后期给客人又补充了 5 个方案 时间久了只记得两个方案：

• 劝说客人接受 B 价格，把这个工程做成一个样板工程。
• 把利润分为前期跟中期两块：前期装配不赚钱，后期维护交给我们来做，从而获取利润。

其实谈判展开了，我们就会把宽泛的问题具体为一个个细节问题来进行解决。对于我们来说 这就没有难度了。

客人知道他要什么产品，换句话说 客人知道什么产品会适合他们。

工厂可以生产他们要的产品。

我们业务就是把客人对产品的预期转变为工厂可以操作的具体指令。

这时候你会发现，供应链上的点都有了共同的目标： 合作就是这么建立起来的。

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