外贸团队需要什么样的人

不同外贸形态的外贸团队结构

做 B2B 的外贸企业：外贸业务员、外贸跟单、外贸单证。外贸 B2B 常见的万金油结构，这个也没什么好说。有些企业可能跟单和单证是同一人或者干脆业务员自己做业务并自己跟单。

在互联网飞速甚至超速发展的今天，做外贸 B2B 的企业需要一些基本网络营销的知识和一些 B2C 的视野（辅助决策和判断），传统外贸靠 B2B、展会等渠道发力的时代已经过去。

某些传统的纯贸易公司今天看起来活的不错，但这只是个假象。不少企业在前期通过传统渠道积累的老客户，目前因为惯性销售还在合作。但处在惯性销售中的客户在也在不断流失，如果没有新客户补充进来，很可能就会在未来几年流失殆尽。因此，需要主动开发客户，并尝试网络营销。

在传统的人员结构基础上，是可以加入一两个电子商务、网络营销方面的人员的，可以做企业网站的建站维护，基本的 SEO，但最重要的是做内容营销。

我认为一个认真负责的内容编辑，比找一个技术牛逼的 SEO 人员对于企业网站的发展更具有意义。用心记录好企业的发展点滴，善于发现好的素材，创造出好的内容，文字、图片视频（当然坚持做内容这个的确有一定难度，不过真的用心还是不愁没有内容的），不动声色地说服客户获取信任，显然比纠结关键词用 h2 还是 h3 的 SEOer 更有意义。

做 B2C 的外贸企业，外贸团队人员结构相对来说复杂很多。一般需要以下人员：

营销策划人员：市场调研、营销结构策划
网络营销人员：SEO、SEM（搜索引擎营销）、PPC（按点击付费）、各类网络推广渠道
网站开发人员：B2C 网站建设（PC+移动端）、应用系统开发、APP 设计开发、电子支付接口开发
网站运营人员：在线销售客服、订单支付处理
物流管理人员：商品采购供应、库存管理、发货管理

B2C 其实可以多讲一点。现在跨境电商 B2C 被炒得火热，微信微博各种资讯和经验文章。其实稍微头脑清醒一点的人仔细分析一下，跨境电商到底高大上在哪里了？

我们都知道，外贸由信息流、物流、资金流这三部分组成。物流没有本质变化，只不过整合了一些专线和海外仓，而这种模式很早之前就出现了，如 Esty，Buyee。而信息流正处于大数据飞速发展的时代，各种信息只会越来越透明。这使得卖方与买方可以打通沟通渠道，剪除中间环节。但即使你可以直接销售到终端市场，但仍有一系列问题：

1）竞争对手的价格很容易相互监视，价格竞争更加直接、透明
2）Amazon 这种航母级的 B2C 平台存在，使得 B2C 小平台商家的价格不得不参考做出调整
3）价格竞争下，利润不足以支撑一定规模的跨境 B2C 公司，难以实现规模效应
4）邮政包裹的灰色物流，存在着实际的偷税漏税，目前已经有很多国家拒收“邮政包裹”
5）广告投入带来的产出转化越来越低
6）即使分析了市场和客户需求，但不够深入和准确，可能会导致产品“滞销”。要面对越来越明显的压力，如商品流转周期越来越长，库存挤压造成“不良资产”等等
7）不停地换产品，跟随热潮。始终没有一个固定的产品积累

其实最本质的原因是，没有从实质上改变三流的状况，只是自建一个网站平台，想尽各种办法引流量，但平台没有足够创新或者足够差异化的价值，最后连连亏损。

当然想要像速卖通一样实现盈利是有点难度的，速卖通也是抢了很多份额（超低价，绝对抄底的产品；鼓励卖家直接把淘宝搬过去做外贸；产品更新速度奇快）。因此很常见一个做跨境电商的公司，五六十人的规模，做到最后算算纯利润是亏的，甚至不如某些外贸 SOHO。

尽管这么说，是不是跨境 B2C 就不好做呢？显然也不是。如果你是想小打小闹一年挣个二三十万就够本了，那也并不是特别困难。

现在做跨境 B2C 的小卖家，除非你的产品足够特别，不然想在知名平台上跟大卖家去竞争，那是很困难的。所以要多考虑一些其他渠道，比如 社交平台 facebook, instagram, tumblr, pinterest, 等，还有当地市场的一些平台。如果你操作得当还是很不错的。

不过如果你做的是工业品的 B2C，那就比较悲催了，只有找寻更专业的平台。

不同阶段需要考虑的问题

一）创业阶段

1）是否合伙

对于创业阶段，非常突出的一个问题就是创业是否合伙的问题。因为各种原因，需要去考虑是否找个人合伙。那么之所以会考虑找人合伙，最根本的原因还是在于希望从对方那里获取到你不具备的资源，如资金，经验，技术，客户资源等等，实现资源补足或互补。对于这个问题，各有各的看法，甚至在电影《中国合伙人》中都有三句金言：

千万别跟丈母娘打麻将，千万别跟想法比你多的女人上床，千万别跟最好的朋友合伙开公司。

我的意见也非常明确：尽量不合伙。

如果缺钱，尽量找亲戚朋友借自己想办法。有人说借钱要利息，还欠人情。可是欠债还钱难道不是天经地义？ 失之东隅，收之桑榆。你合伙筹来的钱，如老麦所说，长远来看，一定会是你经营成本最大的那部分。创业路上，你最缺的一定不是钱，不是投资人，你最缺的是创业的指导，你缺的是经验。

创业时，我们有时候可能会一腔热血，极具热情，但也十分有可能在 判断、经验、执行力甚至耐力方面高估了自己。创业路上有很多问题和陷阱，有经验的人随便几句话可能就会警醒你，创业不应该干什么。这些都是失败中得到的教训，无比深刻。如果有过来人愿意指导你，把认为重要的告诉你，愿意分享人脉和其他资源给你，这些都是比金钱更有用的东西。

经验太宝贵了，比如告诉你怎么去选一个可靠的供应商，怎么和供应商打交道，跟你一道去走访几个供应商，可以看出来有哪些问题。怎么去测算供应商成本，怎么建立合适的公司财务制度，同时做国内贸易公司和离岸公司情况下会计怎么做账。等等太多经验。。

创业成功的案例很多，但是失败的案例最值得研究。我一般是不怎么看成功学的书的，说实话，很多成功学的书标题都有种心理暗示的味道，都故意忽略了很多客观条件和因素，刻意放大了某些鸡血因素。

以前看过一个很有意思的段子：

有一位有志青年，刚刚工作了两年，月薪 5000 却在北京买下一套 500 万的房子。
在这两年里，他昼夜不休勤奋工作，还报了几门职业技能课程充实自己，扩展人脉，终于攒了一些钱。
加上他父母赞助他的 498 万，买到了房子。

成功学的书很多都是只告诉你段子的前两句而已，通过拼凑而来的国外国内若干案例来不断强化主观因素，不断强化心理暗示，而如段子的最后一句这些最现实的情况和一些客观的条件则常常被有意略去。

又比如一些书比如《先交朋友后做销售》等等，与其说是销售类书籍，不如说是成功学的口水书，书名就这么主观和一厢情愿。很多时候工作是工作，生活是生活。还是多看看失败的案例吧，会给你真正的启发。

废话有点多，回到正题上来。合伙创业中，最大的风险还是人性的风险。为什么合伙做生意容易散？

因为分歧。会产生分歧是因为价值观开始出现差异。

有时候，尽管你主观上认为你的合伙人价值观和你一致，但实际上，它并不完全一致。很多时候，你的合伙人为了与你合作，只是保持和你价值观一致而已，那并不代表就是他真正的价值观。

不同的阶段，心理的变化都是很微妙的，慢慢的意见很难统一，要么争执，要么心里另有打算。种种的意见分歧，都是因为每个人心里那条线位置不一样。就算价值观大体一致，你们心里的那条线是不一样的。今天你赚一百带他分四十，他可能感觉很美好。过一个月他或许会觉得他应该分到五十。再过几个月他或许会突然有自己的设想，天天都心里暗自想着：我自己做应该比跟着你干还要好。。。

一句话，人心是没根的。

OK，即使我说了这么多，总会有仍旧要合伙创业的人。比如说俩人之前是同事，都比较熟了，工作起来很默契，想一起做一番事业，这种情况显然是很常见的。那么关于合伙人的选择，不仅要看重能力和资源的互补，更重要的是要看性格，价值观和发展目标是否合适。创业是一种梦想，一种执念，一种勇往直前破釜沉舟非做不可。如果合伙人已经跟你不断商量了太多钱的事情，那么只能说明你合伙人内心格局太小，还是趁早重新物色合伙人吧。

在外贸这个行业里面，有人非常盲目地创业，外贸的经验还没有，资源更是无从谈起，就开始 SOHO，开始创业。在一些外贸论坛，这种情况经常能看见。这种以热情主导的创业冲动，激情消退的时候必然会发现自己在裸奔。有些人说我可以付高薪挖有经验的人来，这想得很美好。因为高薪请来的人百分之八十不适合创业。

我身边就有这样的例子，在原公司业务做得不错，但是跳到创业团队里去做业务经理，带七八个业务员，却各种水土不服，管理得手忙脚乱，抱怨这不好那不好，最后一年几万美金惨淡收场。即使业务能力再强，如果不能很好地平衡业务和管理，面对创业时的沉寂，没有订单的心理落差，以及不懂得合理分工，激励团队帮业务员成长，那么一样做不好。而且一个人已经习惯了利用现有资源之后，让他从头接受有缺陷的资源，他会把所有不成功的因素归结于缺少资源。

OK，接着说。当你物色到靠谱的合伙人之后，尽量一开始就在制度上做好约定，主要有这几点建议：

1、公平的股权分配
股权分配的原则是双方觉得公平，当然怎么才算是公平，这也没有绝对的标准。合伙之前一定要沟通到位。

2、必须有绝对的大股东
必须有绝对大股东（各 50%这种最后可能谁也不买谁帐，回购股份难度也高，掎角之势相互制衡），最忌讳的是平均分配，如 3 个股东，每人三分之一三足鼎立，更糟的是多个股东均分，意见分歧的形态会更多。

3、合理的退出机制
如果有股东中途要退出 ，或者合作不愉快，需要在之前定制好退出的规则，比如按入股资金的 200%大股东收购。

4 分配股份要有节奏
如果要给某个人一定比列的股份，比如 20%，可以分几年分批给出，最好不要一下子放出去。

5 创业需要付出，避免干股
创业必须要付出，所有合伙股东必须出资。有干股不会珍惜，而且干股的存在，合伙创业失败的几率也会比较大。比如很多时候外贸的合伙，有合伙人不懂外贸只懂技术，提出以技术占股 20%，30%，40%，这种到最后都会有矛盾。因为技术股没有量化的标准，前期大家合作占 30%可能没有问题，后期其他合伙人心理可能容易失衡，发现合伙人并没有起到非常大的作用还要占公司 30%等等。这种情况不少，所以能出钱尽量出钱，干股的合伙还是尽量避免。

6 利益分配制度要明确
每年分红（盈利），增资（亏损或扩大）规划提前要说清楚，做个短期规划 2-3 年，每年盈利分多少。公司每年盈利多少用来增加投资和做分红，这些可以事先想好，也可以到时候再增加补充协议。

7 股权和管理权分清楚
股权说白了就是所有权，当你给别人股份的时候，就是给出了所有权的一部分。而管理权的主体是经营者，两者区别要明确。这也意味着即是股东又是经营者的人是要拿工资的。在外贸合伙里，经常见到一些合伙人不拿工资的现象，这种情况是不合理的。要么他只占股权不参与到公司经营，如果参与到经营中，最好还是拿工资（多少要发点工资），这样财务上也规范化些。

8 先给高工资，再谈股份
很多人给股份是为了节省工资的支出，这其实是一个思维上的误区。最好还是先给高工资，测试对方的能力。如果对方能力不够，你给工资还是可以辞退的。如果你轻易给了股份，那就只能呵呵了。

2）人员招聘和选用

对于外贸人员招聘，其实有很多可以讲。我们先从这几个方面来看：

1. 为什么热衷于招聘有经验的外贸人员？

这个问题显然很多外贸的新手会问，为什么机会那么少？都要有两三年工作经验的？原因只有一个：时间。

招聘一个有外贸经验的人员显然节省的是时间成本，避免了很多基本的培训消耗和犯错成本。没工作经验，投入产出比会小很多，谈订单成功率也低，而经验的积累显然是需要时间的。

现在的商场如战场，时间就是金钱，甚至对于一些其他行业，如 IT 和科技公司来讲，时间就是生命。如果产品晚出现两年，比如美团网，滴滴打车，那么将会面对数十倍数量级的竞争者之间的激烈竞争。所以不止是外贸企业，任何行业的企业招有一定工作经验的员工显然是很正常的考虑。

那么应届毕业生就没有招聘的必要了吗？我的看法不是。有一定外贸工作经验的员工为主，对于一些潜质不错，综合素质比较好的应届毕业生，也考虑用用。应届毕业生，可以从这几个方面考虑：

1、专业背景
我其实不太偏重科班出身的，因为国贸专业的专业实用性并不强，国贸专业应届毕业生就能拿来直接用吗？不行，写邮件很多还是函电一套套的，思维也比较教条化。其实跨专业的选择不错，我喜欢招一些知识面跨度比较宽，逻辑思维比较清晰的人。

2、快速学习能力
这几年，外贸知识更新速度很快，所以快速学习能力是我比较看重的。

3、应变能力
这方面的考量，可以多抛出一些开放式的问题来观察。根据我以往的经验，这个环节可以看出不少面试者的优点和缺点，如情商，沟通能力，创造力。

4、综合素质
这可能是我看重比较多的一方面。什么是综合素质？
说多了都是扯淡。简单来讲，就是面试者给你的整体感觉，包括三观，谈吐，沟通能力，修养，气质等等你的综合印象。

2. 为什么有些外贸企业一年到头在招聘？

以前在上海周末经常去八万人体育场，每次都能看到一家上海的医疗企业挂着精美的海报在招外贸业务员，外贸跟单。要求英语八级，口语流利。一般会出现这种长期招人的企业的原因是：

1）为了增加企业的曝光度，体现企业实力
2）公司人员流动性大，企业可能留不住人
3）发展速度太快
4）一些不知道的小猫腻
5）人才储备的需要，为了等待和物色适合的人才

考虑到最后一种原因而持续招人的企业是相当有远见的，因为我一直认为：优秀的员工，很难通过通过填鸭式的培训和一味地思维轰炸训练出来。很多都是本身具有的优秀特质，并融入到成熟团队中，相得益彰，发挥长处，持续高产出。

那么你会问，难道公司的培训和培养就没有作用了吗？不是，恰恰相反，相当重要，但培训和思维灌输效用并不持久。长期来看，人才本身具体的优秀特质带来的生产力和影响力会更突出地显现。

3. 你愿意接纳比你外贸经验丰富，业务能力更强的人吗？

如果是不同职能的岗位，当然能力越强越好，这样具有很强的互补性。比如你是业务比较强，那么你如果要招个外贸跟单、单证甚至外贸会计，那么肯定是越负责越细心经验越足越好，这个没有什么疑问。对于一些同质性的岗位，你会考虑去接纳比你经验更丰富，业务能力更强的人吗？这是一个很实际的问题。

如果你具有别人无法轻易获得的资源，比如产品是你的，研发掌握在手，或者供应商资源很稳固，行业内人脉很好，那么心态放宽点，没有问题，万一出现问题，想办法去解决吧。你可以自信但是你不能完全不设防。既要有开放的心态，也要有防范的意识。

我说一个真实的小故事：

某业务员 K，在一家生产家居用品的 A 工厂工作了五年多，觉得积累了很多经验和资源，准备自己出来创业。在创业之前他干了一件事，他找了一家专门做家居用品的外贸公司 B 去面试。当时这家外贸公司 B 正在招聘外贸业务主管。B 公司的外贸业务经理面试了 K，感觉 K 能力很强，是个非常好的主管人选。顺利进入了外贸公司 B 做业务主管。

但这家 B 公司管理比较松懈，业务经理对客户资料的管理疏于防范，公司里的业务员和跟单员都能轻易地看到每个人的客户信息和订单信息。潜伏了一年多以后，K 辞职，开始创业，不少之前外贸公司 B 的客户，被 K 用价格战术挖了不少过去。K 抢去的客户和订单，又放到他之前长期工作过的 A 工厂生产。

等后来外贸公司发现的时候，K 已经把自己 和原来 A 工厂的老板栓得紧紧的。整个过程像是上演了一出外贸版的无间道。

所以选人真的是能力越强越好吗？并不见得，有时候可能是炸弹。当然我们这里不是妒贤嫉能，是从容易出现的一些盲区来提醒创业者，招人首先要注意品行。

4. 你认为做为一个团队 Leader，需要有哪些必要特质？

首先，必须是责任感，勇于担当责任，敢于担当责任，不要困难来了首先指责手下，多想想自己什么地方做错了。

再次，有信誉。说过的话，承诺过的，一定要兑现。哪怕吃亏，也要勇于认。这样的 Leader，一个人的信誉，就代表一个公司的信誉。下面的员工也会足够给于足够的安心和信任。

其次，有织梦的能力，能把俗不可耐的企业需要生存发展盈利的事实刻画成让人甘愿追随的美好蓝图。这不只是画一个大饼而已，这个饼不能让员工觉得遥不可及，始终吃不到。也不能一味吊胃口打鸡血乱给承诺。

几年前曾经耳闻过一个电商老板招人时乱给承诺忽悠人：只要好好干，三年让你买上房！私下窃问：真有那么好待遇？

该老板笑说，电商哪是那么好做的，任务指标摆在那，能坚持下来再说。如果真能坚持干三年下来，自己攒的加上公司政策上支持一些，在我们这种二三线城市，付个十几万首付总可以的！

听完某处一紧，好吧，这些老板们太敢忽悠了，太敢给承诺了！起码我是不敢这样忽悠员工。

好的 Leader 会让员工觉得团队有希望，指引员工怎样调整工作心态，能力得到锻炼，思维获得收益比以前更开阔，让员工感觉到不断成长，获得满足感和成就感。

再次，一个好的 Leader 是一个经验丰富的教练。他善于指引，不是填鸭式手把手灌输，而是激发员工独立思考和寻找联系。善于释道而不是直接论术，善于正确激励而不是不断改变政策，给员工带来各种压力和困惑。

最后，一个 Leader 身上必然具有某种可贵的品格。一个团队所表现出来的特征表现实际上也是映射出团队 Leader 自身品格。正直，真诚，关切，有智慧，这些都是一个好的 Leader 所需要具备的。

外贸团队创业阶段理想的人

你的团队里你最看重员工的具有什么特质？

对于我个人的观点来说，我首要看重的是 诚恳 两个字。这个词包含两个意思：诚实诚信、勤勤恳恳。

诚实不用说，人无信不立。对于勤恳，其实我想跟大家讲一个故事。

故事的主人公就是我自己了。以前刚做外贸的时候，在上海漂泊，进了上海本地的一个外贸企业。刚进公司的时候我一身热血随时准备抛头颅洒热血奉献青春，但是很快发现一个问题：这个公司里，上海的本地的员工不少，加我 6 个外贸业务员，有 4 个都是上海本地人。

这些本地的上海人有个人甚至开着车来上班，你可以想象在我刚上班的那个年代，能开车上班在我眼里还不都是经理，总经理级别的？

OK，背景交代完毕，接下来主要要说的是问题，我发现上班的时候只有我一个人在主动认真上班，其他人，看新闻的看新闻，玩网页游戏的玩游戏，完全没有工作的氛围，这样被动混日子。而我们的顶头上司是个要求比较严格的人，经常分配一些量化的任务，比如规定这周要注册多少免费 B2B，要发多少封邮件，要整理多少黄页信息等等。

而我的同事们则是已经轻车熟路地把上周发过的邮件到发件箱里再重新发送一遍，到 B2B 论坛里把各种乱七八糟的 B2B 网站网址取前 20 个和后 10 个依次注册一下，中间的若干选择性忽略。。Anyway，你可以理解为上有政策下有对策。

曾经有一次，上司布置了一个比较棘手的任务，可下面都是老油条，加我一个雏儿，谁也不着急。按道理说谁着急也轮不到我是把？

唉，但是眼看时间要到了还没人问一句：我们商量一下这个怎么搞啊？。。我有点坐不住，就算不对上司负责也要对工资负责啊。他们是老油条工作可以吊儿郎当，但我有啥资格跟着摆谱呢。

然后我就问：经理安排的那个工作，大家怎么没动静啊。要不我们分工一下？我一开口，剩下的人跟着说，嗯，分工分工，但是磨蹭半天还是没个结果。

当时我也是年轻，也没跟他们说，我一个人就把大部分的工作默默做了。真是没日没夜弄了三天，总之最后是差不多被我一个人搞完了。

后来这种雷锋的事情做多了，第二回又发生这种事情的时候我就淡定很多了。再后面，各种垃圾活都跑来找我，因为没人愿意去做。像注册免费 B2B 这种活我是做了不少。各种杂事摊到我身上的越来越多，甚至 36 度大热天跑出去帮同事买饭。

当然对我来说我没太计较这些，现在看看，一群不靠谱的同事反而让我获得了很多锻炼，让我经常反思做的这些事情效果在哪？为什么有效果为什么没有效果？是否方向对了，是否方法不好。

以至于后来因为一些原因我跳槽到新的公司和一群靠谱的新同事公事的时候，才感觉到无比的简单舒服。作为一个长时间没有体会过靠谱的团队合作的人来讲，的确，简单舒服 这四个字是我最直接的感受。

每个人都知道自己要做什么，负责敬业，分工明确，发现问题大家一起协商，出了岔子有人出来负责，相互能学到很多东西。我为什么会经常说人的综合素养，这就是前后巨大的差别带给我最直接的感受。难道你不喜欢这样的业务团队吗？

这种情况下，什么 BOSS 之类都是虚的，无非是提出一些远大目标和鼓励大家一下，把握好大方向，真正高速运转的则是业务团队。说白了，就是和一群靠谱的人用靠谱的态度和方式来奋斗。什么是靠谱的人？显然既要有责任感和团队精神，又要勤恳地为团队目标而努力。

除了诚恳，还有一些理想的人才应该具备的特质：

• 踏实的态度，愿意从基础做起；
• 不抱怨（习惯于抱怨而不习惯于找解决办法的人是团队中的定时炸弹）；
• 积极主动找事做（俗话说：眼里有活）;
• 珍惜机会（把握一切可以锻炼的机会。领导布置的任务，不要胆怯，先去尝试）；
• 专注投入（这个没什么好解释，心不静不能全身心投入，那么干什么都浮在表面）；
• 健全的人格（德行和品格）
• 坚持（这个更不需要解释）

外贸团队快速发展阶段理想的人

1. 具有一定的心量

因为时间关系我没有办法具体解释心量是什么。你可以认为是心态的厚度，真正能沉淀下去的东西。

通俗点，比如大气平和，笃信淡定的心态，成熟的情绪控制，不骄不躁的工作态度，具有双赢意识，不计较短期得失，学会接受现实想办法改变而不是抱怨，做 100 万美金有做 1000 万美金的范儿！

2. 会学、肯钻研

快读发展阶段其实正是前期外贸业务的努力而收获的爆发期，这个时候容易造成一种幻觉，认为业务状况很不错。实际上很可能经历短期的爆发之后重归于沉寂。相对创业阶段，在这个阶段业务都有很大起色，业务员们都有了一定稳定的订单和客户，心理和斗志容易松懈，甚至容易麻痹大意忽略风险。

如果你不好好反思一下为什么能接到订单，思考一下下单的客户有什么样的特征，是什么样的生意类型，通过什么联系最终合作，谈判中客户偏重有哪些方面，哪些还可以做得更好等等。。太多细节的问题要深入钻研总结。

特别是外贸公司来说，更要多放精力放在目标市场，研究市场和供应链渠道，研究商业形态等等。外贸公司如果都不了解市场，那么以后将越来越失去核心竞争力。

3. 互补职能的后勤

想办法给业务员减负，配上业务跟单，让开发能力强的业务员继续了解产品和市场，全力开拓业务。这个阶段可以适当增加一些互补性职能岗位的人作为业务的支援和后勤，保证火力。

4. 责任感

不需要什么样的人

1）鲨鱼型的业务员

这种业务员我没有亲自碰到，但是我的前领导曾不止一次提到这样的故事：以前有一位女业务，比较强势，性子有点爆，交货迟了几天抓起电话就把供应商骂得狗血喷头。有任何业务机会抢着上，公司有任何利好的政策抢着要，做事不太顾忌其他业务同事的感受。

慢慢的，很多同事都怕她，烦她，躲着她，甚至远远的闻到她身上的香水味都头疼。

这种员工在团队当中相当让人不舒服。连基本的同事关系和人际都处理不好，你说说看情商能有多高？
在团队里耍脾气由着性子不顾他人感受的主，显然不适合留。

2）兔子型的业务员

有两类兔子业务员。

龟兔赛跑的兔子：有这样的一类员工，刚加入团队的前几个月表现太闪亮了。积极学习，主动加班，做事认真，效率惊人，还富有创造性。但是慢慢地，各种缺点也不断闪现。纪律性差，逐渐开始散漫，迟到，工作不再像以前那样认真和富有激情，最后甚至旷工和消极工作。

这样的人可能很有创造力和思想，但长期作战缺少耐力和纪律性。如果有这样的情况，尽量早一些沟通，如果不能及时调整那么只能很惋惜地请他离开。

红眼病的兔子：还有这样的一类员工，总是盯着别人的订单，总是有意无意打听同事的客户，甚至私下里联系偷偷去抢同事客户。这种情况首先要从制度上去想办法完善，杜绝发生这种事的可能，其次要注意处理方式。碰到这样的员工，有些老板的做法是和稀泥，安抚受伤的同事，面场上不指名道姓地提醒一下，大事化小小事化了，尽量把事情压下去，不过实质却没有解决任何问题。

很多员工不怕工作辛苦，但怕不公平，这样的事情如果接二连三，破坏的是内部的士气。

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