你喜欢开会吗？如何让业务会议产生效用？

好吧，文头的图片是恶搞的，因为今天的话题比较不讨喜，在说这个话题之前，先问个小问题：你们喜欢开会吗？

我听过很多业务员抱怨公司会太多，抱怨老板特别喜欢开会，当然曾经的我也是深受其烦，一听到“开会”两个字，瞬间晴天变雨天。如果碰到自己可以选择不参加的会议，那是能躲就躲，甚至常常会借着出差来逃避开会。

不论是例会还是紧急会议，都是甚不喜的。以前的公司甚至有段时间需要每周都开次会议，而这些会议只不过是总结一下一周业务情况，让财务做一份报表来通告下每个人的业绩。我不晓得，有这种情况的人有多少？反正我是觉得每次会议都没什么可说的，手上的业务就那些，自己能解决的事情早解决了，碰到自己不能解决的事情也不会等到开会再说，实在是没什么意义。

况且，除了报告一下各自情况外，会议非要撑足几个小时也是让人很反感的事情，各种废话，都是些老声重弹的调子，实在是非常浪费时间。

即便是全员参加的业务月例会，也基本上都是老板在说说说。至于财务做出的那份报告，就我了解，大多数同事的心目中，这种报告，对于业绩不太好的人来说，就是啪啪打脸，而对于完成业绩的人除了松一口气，几乎没什么作用。

对于这种情况，我也曾想不明白，这样的会议为什么老板们那么喜欢开？开会又有什么必要吗？一个不大的公司，员工之间的业绩几乎也是透明的，又何必劳神劳力的去做这么一份报表，难道真的只是为了让业绩不佳的员工感到羞愧和压力吗？

当然不是，一般公司开会，大致可以分为两种，一种为紧急会议，一种就是我们常说的例会。

紧急会议，顾名思义，是为了解决突发状况，或者有紧急事务需要通知业务。这样的会议一般时间都比较短，事情解决了就结束，想必大家也不会为这种会议头疼。

我们所反感的大多数都是例会，时间长，时效不高，最主要的各种报告很让人厌烦。那么开这种例会是为了什么呢？

我们作为业务所有的工作核心就是业绩，业绩怎么来？当然是开发客户，让客户持续的下订单，并尽可能让每一笔订单实现利益最大化。

公司招业务也只有这一个目的，功利是功利了些，不过就像我们工作也就是冲着那份工资去的，谈什么发展空间，学习空间，都是粉饰。所谓的发展空间就是日后有没有机会拿更多的钱，而学习空间，就是有没有学习的机会获得拿更多钱的能力。

公司为了更好的安排工作，了解每位业务员的情况，并在需要的时候给予帮助，定期的业务会议是必须的。其实与其说是会议，不如说是交流。毕竟在国人的印象中，所谓的开会，就是领导发言，在坐的举手赞同，或者适时鼓掌而已。因此企业在利用这一机制的过程中，其主旨被渐渐的扭曲了，亦或者说忘了初心，成为一种形式。

业务会议，最初的目的是为了及时了解业务情况以及目前的困境，并依据现有情况和问题安排下一步的工作，对整个业务团队，和业务进程都很有意义。

有些公司对于会议的态度很中肯，有事提上会议讨论，没事就散会，绝不废话耽误时间。好的公司会利用会议引导业务团队学会总结分析，甚至是形成头脑风暴，做出解决方案，和业务安排，对业务方案做出预测和评估。而财务报告，便是这种总结分析的依凭。

那么如何开好业务会议，让业务真正的利用会议有效的提高业绩或者说是提升业务能力呢？

一.明确会议目的

现如今流于形式的会议大多一个模子，通知大家开会，端个笔记本人模狗样，轮流说下自己这周/月接了多少新订单，出了多少货，有没有新客户再谈，有没有遇到什么棘手问题？然后主持者，通常是领导，就每个问题做个评论。

这样的形式对于新业务可能一开始还有些作用，毕竟新手遇到的问题多，但是对于老业务来说基本上就没什么意义了。

首先如前文所说，有问题的也都已经解决过了，不可能积攒到会议上在来讨论解决，时效性属于马后炮。没问题的在会议上基本都在开小差，所谓的老油子了，该说过的都说过了，想听到的也都听过了。

虽然开这种会议，领导们指望就首次出现的问题分析给全员去听，避免日后其他业务出现同类问题，但是往往成效不大，几乎次次会议都是老问题，业务团队似乎失去了举一反三的能力，无法主动思考。

形成这种现象的原因，往往是因为会议本身目的并不明确，给业务一个印象就是汇报，既然是汇报，把手上的数据总结一下报个数完事，动脑子就算了。问题是别人的，不发生在自己身上就事不关己。

再加上周会月会轮流开，而订单和客户的开发周期往往是以月来做考量的，所以周会上没的说只能捞一些跟进的情况来讲，到了月会就更没的说了。但是没得说又显得业务能力差，于是很多人开始没话找话，废话多了，领导们又不加以限制和纠正，会议离原始目的便愈行愈远。

那么我们的会议究竟目的是为了什么呢? 这是要根据公司需要来定的，甚至每一次会议都有不同的主旨，而根本上的性质大概可以按以下做个划分。

早会：提交亟待解决问题–及时提供协助或者作出人员调整。

解决手上急需解决的问题，有问题讨论，没问题就结束。–很少有公司开早会，这个需要看业务需要的，业务团队众多，每个团队根据需要在小组内开个早会，并没什么问题，尤其在整个团队做一个项目的时候，每天交流各自手头的工作，对团队工作有个了解，及时发现问题环节，调整人员。

周会：提交个人无法完成的工作或者无法解决的问题–给予必要的帮助

总结当前业务情况，有需要协助的立刻提上来。一般如果有早会制度的，周会往往不会再做，废精力也不具备作用。一周的时间足以验证业务自身有没有能力解决问题，需不需要团队协助，这个时候提出协助一般都还在节点上，不会来不及。

月会:总结问题–分析形势–预测趋势–提出方案–做结果预判–调整安排下一步工作

就整个业务团队的情况做总结，对结果做出预测，及时更改业务方案。需要关注的不仅仅是业务团队的业绩，还有工厂的生产线，要结合产销进行分析，判断目前团队工作的可行性。

二.引导业务思考，全员参与

业务会议上，领导们爱当老妈子。业务 A 提出问题，领导解答，解答完，下一个报告提问题。这和平时遇到问题找领导寻求一对一帮助有什么区别？何必开全员会议？显示领导业务能力强，所有问题都会解决吗？

既然是全员参加的会议，当然需要都参与进来，问题提出来，大家都想想怎么解决，再就不同的方案分析利弊，最终选择最佳方案。很多人会说这太浪费时间，一个问题一个问题去讨论，分析，那要开到什么时候？

错，这样的方式在时间轴上会大大的缩短会议需要实践和重复劳动，提高效率，减低厌烦度。

• 1.每次会议并非所有人都有问题，完全可以将需要解决的问题先提出来，同类问题合并，一道解决。
  比如业务员 A 和 C 可能遇到了客户压价，而 B 和 D 遇到的问题都是工厂交货延期问题。
• 2.即便开始问题较多，但是由于全员参与并思考解决方案，分析提升到同类别而非个案，大脑会留下深刻印象，以后遇到同类别问题不需要再做讨论，问题只会越来越少。�0�2像 1.中的压价问题，分析导致客户压价的原因，原材料价格下跌，客户市场竞争，还是有其他供应商找到客户，亦或者是客户故意试探，并就各项原因分析解决方案。以后遇到压价问题都可以照此分析，问题就不是问题了。
• 3.共同参与讨论，三个臭皮匠顶一个诸葛亮，考虑更加全面，领导的解决方案并不一定是最佳的。但是共同讨论分析的结果一定能得出最优选项。
  每个人遇到的压价原因可能不同，每个人都提供一个思路，让考虑的面更广更全，考虑问题越全面，越能掌控谈判局面。
• 4.会议记录留档，现实版的培训教材，问题可以涵盖业务所能遇到的各种情况。新人入职以后的培训几乎不需要再伤脑筋。

三.把握好会议节奏

把握好会议节奏是会议主持者的主职。领导们大多都不 care 这个点，说着说着跑偏的，溜神的，调侃的。领导们觉着无所谓，会议延长也没人说话，加会班而已，尤其那些提倡加班不给加班费的公司，更不在乎大家的时间，这也是业务讨厌开会的原因之一。一谈到开会，想到的首先是：XX，今天又不能准时下班了。

所以首先，尊重大家的时间，别认为无偿加班是理所当然，引起抵触情绪而不自知。

其次，会议节奏很重要，就一个问题的讨论时间不宜过长，以免其他问题讨论的不充分。控制发言时间，并尽可能锻炼各业务提炼语言的能力，简明扼要突出主旨。什么时候该打断，什么时候该鼓励发言，每个问题的讨论时间需要主会者的把控。

一个问题讨论几个小时那也是在浪费时间。

周会和早会常以团队和小组做单位，其提出的问题，反应的业务情况需要领导做总结，并在月会前做个个团队主管间的交流，将影响业务发展的显著问题提出来，做月会内容。

比如几乎所有团队都遇到了某一个供应商的延货情况，那就要小心这个供应商的状况，及时了解情况，并通报公司，注意订单的外发。

如果这一时间原材料没有下跌，但是某一市场的客户都在压价，那么就要注意这个客户市场是否有其他因素影响，比如政治和经济情况。

比如这次意大利公投失败，退欧了，那就要考虑整个欧元市场是否会因此动荡，影响结汇。

就这些显著问题，可以在例会通告里先提出来，让业务联系客户确认下情况，并依据反馈情况作出下一步业务安排。

四.有效的财务报告

大多业务例会的业务报告，都是按业务人员统计业绩和完成率，不仅影响业务士气对业务工作的推动也没什么作用。

业务的工作是什么，销售，将产品销售出去，那么财务报告所要表现的就是产销数据，对业务推动有切实作用的数据。

这就要求财务部门和产销部分沟通畅顺，这样做出的报表不至于业务看不懂，白浪费时间，而财务可以通过了解到的业务状况，正确的反映到报告数据中。

举个简单的例子，

公司经营两种产品 A 和 B，生产 A 时每月生产一万个，可得利益十万元，生产 B 时可产出八千个利益八万元，由于得利公司一直主推 A 产品。但是 B 产品原材料骤降，如果生产 B 产品可得十二万的利益，这时候市场对 A 产品的需求通过订单数据显示开始减少，而 B 产品开始走俏。

如果这样的数据无法呈现在报告里，业务继续主推产品 A，必然造成订单数减少，利润空间持续压缩。这就影响了整个业务团队的工作安排。

这只是个简单的事例，实际情况中，肯定比这个要复杂。如果结合产销数据做出报告，并能够依据这样的数据对市场供需做出分析，必然对整个业务工作的安排有举足轻重的意义。往往为了将报告做的更具参考意义，需要财务部门搜集其他公司或者整个市场的数据来做对比分析。

当然很多人说这个岂不是增加了财务的工作，在我们固有印象里，财务只是做做报表，处理税务问题，收钱打款而已。真正的公司管理中，这些只是财务的最基础的工作。财务部门要做的工作远远不止这些，整个公司运作的资产结构，税务状况，成本控制，投资盈亏都是需要财务去掌控的。

五.少说废话

少说废话，少说废话，少说废话。重要的事情说三遍！

什么是废话？
与会议无关的无病呻吟–我没订单，工作好难做，我天天加班好辛苦…；
挣表现的各种拍马屁–哇，领导好厉害，我怎么想不到？天啊还可以这样子解决啊，谢谢领导，要不是你说，我都不知道怎么办好了…；
旧话重提的老一套，翻来覆去的大道理–要对供应商客客气气的，供应商比客户重要，质量要你们自己把关…;
借题发挥的指桑骂槐–有些业务，事情都跟他说过很多遍，都不听，这么简单的问题还要我重复吗……

凡是对业务工作推动无效，与会议无关的话，请不要说，谁说都不可以。

记住业务会议是为了推动业务工作而存在，只要与这样的目的不相符的任何行为都不得提倡。管住自己的嘴，说有用的话。

Anyway，I could be wrong！

开好业务会议还需要大家自己摸索，说的更准确点，还需要各位领导去摸索，毕竟主会者如果不能够将会议引向有意的一面，与会者是不能做什么的。敢于跳出来打领导脸的在现在的职场里不多，领导若不做改变，会议只能流于形式。

大家时间都很宝贵，几个小时几个小时的浪费也很可耻，探索下会议的精髓，让其发挥真正的作用，多挣点钱多好，对吧？

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