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前文索引
之前说到对一个自有工厂的中小企业来说，行政管理上其实不需要太费事，主要的还是在生产管理调度上。与前篇相同，小编在此依旧不做深论，单以代表性的事例来做个说明。
所谓生产管理，即是涉及生产操作的所有流程。下面我们看个简图，有的企业称其为 SOP，
图上的流程很清楚，小编就不一一解释了，这张图很清楚的告诉我们一个生产管理过程中牵涉到的部门，当然加上生产预算审计的话，财务监察需要到位。但对于一个中小企业来说，如何将生产调度做到简单明了，需要设立几个部门或者工作组来完成所有的程序，也就在这里了。
图中可以看到，小编特意用颜色区分出模块，而三个仓库在中间位置，几乎所有程序都必须围绕这几个仓库进行，那么一个健全的有效率的仓储管理就是关键所在了。很多企业并不知道仓储的重要性，在小编多次验厂的经历中，可以看出仓储这个关键要素被忽略的程度。很多企业虽然似乎有意识的去将仓库按类别分开，但是整个入库出库的管理做的简直让人瞠目。仓库内有多少东西，东西放在哪经常找不到，管理人员稀缺，或者有的美名其曰节约成本根本不安排相关人员，而只是需要的时候从其他部门找些人来当“临时工”。成品仓库还好些，成品大货一般都已经装箱并堆放在托盘上，查找起来相对容易。不过不得不说，有些仓储条件非常好的公司，小编的意思是仓库很大，原材料和成品仓库分开，甚至不同产品都有各自的仓库，但是在仓储管理上依旧是让人头疼的，让其公司人员带着验货，居然找不到大货在哪，几个仓库来回窜。
很多外贸友人应该都有这样的认知，就是以德国为代表的欧州国家，尤其很多服装辅料饰品行业的大公司，几乎仓储都采取智能机械化管理。有人问，你怎么知道的？其实很容易从他的订单要求上看出来，一般这样的仓库对包装大小有一定要求，也就造就了这类客人会要求你他的包装箱有多大，你怎么放放多少需要按照他的包装规格来安排，另外外包装的唛头在特定位置一定有条形码，需要扫码入库，有的做的非常好的公司，会提供你系统，让你在做货的时候通过他的系统来设定条码唛头，也就是说，在你的货物还没出的时候，客户的仓库已经为你的货物安排了仓储的地方。但是因为机械化管理，倘若遇到延误，这部分的仓库一定是空置的不能利用起来的。这也就是为什么有些客人的合同条款中会明确指出如果货物延期，多长时间段的延误需要赔付多少空仓费用。如果这个产品是要销售到商场超市的，还需要赔付附带的空架费用。
小编相信有很多人看到这里会说，你说这些没用，人家用的高科技，可是一套系统使用下来，不是小数额，对于中小型企业来说这无疑是个负担。那么我们来看看中小型企业如何做好一个仓储管理，是不是就没有办法将仓储做到高效明了。
仓储关键词：模块化。何为模块化?
百度释义：模块化是指解决一个复杂问题时自顶向下逐层把系统划分成若干模块的过程，有多种属性，分别反映其内部特性。在系统的结构中，模块是可组合、分解和更换的单元。模块化是一种处理复杂系统分解成为更好的可管理模块的方式。它可以通过在不同组件设定不同的功能，把一个问题分解成多个小的独立、互相作用的组件，来处理复杂、大型的软件。
他的运行模式是：
1、独立的工作运行模式
各个模块可独立工作，即便单组模块出现故障也不影响整个系统工作。
2、分级启动功能
当每组模块达到满负荷时系统会自动启动另一组模块，从而保证系统的输出始终与实际需求匹配，确保每个模块高效运行，又能节约资源，提高效率。
简单来说就是把整体分割成小块，每个小块自成一体，每个小块都可以自由组合随时启用。其实用于仓储管理里就更简单了，要做的只是将仓库划分区域，编号，每个区域的入库出库都编号做上记录，对于小工厂，人工录入完全可以应付。这里让我们简单的做个图示，
举例说明，原材料仓库灰底白板纸 230g 入库一吨 12roll【一般的单位应该不是 roll，而是 sheets 或者 ream，一张正度纸板规格为 787x1092mm，这里只是做个事例，并不一定符合事实】，仓储位置 A1，只要用简单的表格记录档案就好。同样的出库时也需要做好记录，一般会 EXCEL 表格的文员就可以做到。在每个仓储位置定时盘点库存，减少年终盘点的工作量就可以了。这对于整个仓储管理还是相当简单的。这里可以做个简单的表格示例，
当然这只是个示例，真正的表格是可以通过设置运算方式来减少人工输入及可能会有的人为错误，并 更为细致的做到谁在什么时间段提取了多少量都做记录，这并不难。
很多企业虽然已经将仓库的区域划分开来，但是其货物的堆放依然是无序的，这让人看起来就像是表面工作应付检查的。而且货物堆放高度是有限制的，堆的太高取用不方便不说，还容易跌落造成事故和损失，很少有企业会去做钢架进行空间上的区域划分，平白浪费了大量的空间。另择，在仓库区域划分时，要根据现有的生产情况来划定模块的大小，一个模块中储藏的货物不能太多，也不应该太少。在安排货物仓储的时候，也需要根据货物的量来判断应该划分多少模块区域做这个货物的存放点，如果突然有大量货物的时候，也应该就近堆放，以便查找。这里说的就近堆放，并非说紧邻的数字，可以是上下左右，相邻的货架。比如说，一卷纸张为 1.092m 宽幅，成卷直径为 50cm，那么区域划分时的大小应该是这个的倍数。如果规划的区域为 B2，当这个区域满了，可以就近看 B1，B3，C 区和主过道对面的区域。
除了成品和原材料仓库中，小编最想说的是样品仓库，这里说的仓库并非是实质上的仓库，它可以在任意仓库腾出一部分来做样品室，或者是办公室，分成新品和大货部分，大货部分也就是常做的货品，及时补充样品库存，这样业务部门需要样品的时候可以随时提取样品，而生产部门调用样品比照生产也非常容易。不过需要记得，借用的样品需要及时取回。几乎没有公司有专门的样品仓库，有的公司有很大的样品室，摆放漂亮整洁，但是不能取用，此种样品室更接近于展厅；还有些公司虽然有样品仓库，但是盛放凌乱，疏于管理，他们更倾向于业务需要就从工厂要，工厂没有就做新的，而每个业务独自成为个体，谁有什么样品，其他人不知道，等样品柜满了，就只有扔，造成大量的浪费。这种现象在某些依旧有外采【合作工厂，自己的生产线无法满足生产需求时，订单外发】的公司尤为严重，他们似乎觉得反正找工厂要不要钱，养成这种习惯的公司整体都缺乏成本控制意识，整个生产流程各种浪费。在财务结算中看到严重的赤字数值，只一味怪罪业务价格低，数量少，管理费用高，但根本不去考量成本控制是否有错。有的老板会说，连样品也要专人负责，那我的人工成本岂不是很高？先不论专人管理后成本是节约了还是上升了，但就人工安排来说，工程部负责新品开发和旧样更新，他们接触样品最多，虽然 SOP 中小编将样品库单独列出，但是这个完全可以划归工程部负责，这也就意味着其实这一块是没有额外的人工成本的。
那么接下来我们就结合各职能部门，看一下生产管理吧。首先我们需要把业务部门提出来，它是负责客户与工厂沟通的桥梁，主要任务是接单为客户服务，当然好的业务会主动学习生产知识甚至去生产线实习，以便给客户更专业更有深度的服务和建议，也会不定期的跑工厂抽查生产状况，督促质量管理。但是如果生产中出来问题怪罪于业务对质量把控不严，没有监督到位就比较可笑了，毕竟质量管控不是业务的职责，生产线上随时会有问题，要是将这个责任堆在业务身上，业务就只能整天泡在生产线上了，而荒废了他的本职工作。小编不客气的说，推卸责任至业务并非老板不懂问题的真实所在，这也不过是众多老板们的小算盘的一种，毕竟随之而来的赔偿算在业务头上的话，是从业务提成中扣的，如果算在工厂头上，就得老板自个掏腰包了。所以小编前文也说过，很多老板的格局也就限制在了这些蝇头小利中间。后面小编会在团队建设管理中再详细说说这些事。
剩下的部门是原采部，工程部，生产部，货运部。为什么小编要把这几个部门和生产线放一起说？这是因为管理好整个生产线，或者说工厂，这几个部门是需要协同配合，缺一不可的。虽然在 SOP 中这几个部门是分开的，但是在实际工作中是不一样的，比如说，新品开发，样品能做出来但是却不一定适合生产，这需要和生产部讨论投产条件，设备引进等；而生产中需要的生产数据同样需要向工程部调取；货运部看似无关，但是即使定仓运输，货物的准确 data 是需要从生产部的反馈来获得的；原采部更不用说了，需要采购什么货品多少数量都是需要工程部和生产部的数据反馈。好了，这样也就说明了，整个工厂的生产是个团队合作，而非各自为营，管理者所要做的就是将这些部件组合到一起使其发挥最大能动力。
管理生产线最重要的两点莫过于前文中所说到的质量管理还有成本控制，至于生产线上的员工管理基本上属于行政管理范畴，合理的薪酬，奖惩制度，明确的工作责任等等，这里就不再多说。由于大多数中小企业基本招的都是当地的农民工，流动性很强，尤其在工厂扎堆的地方，年年都有抢工潮，不停的加码，很多企业为此也很劳神费心，这也将在后文中团队建设中说到。那么话说重头，质量管理之前已经说了，让我们这里简单说说成本控制。
小编发现很多中小企业是没有预算机制的，这样很难做到成本控制。因为没有整体的数据对比，谁都难以判断生产过程中有哪些地方多花了钱，有哪些地方少做了必要的配置来提高效率【提高效率也是省钱的一个方式】。不管是怎样小的费用都必须由老板审核批准，一则降低了做事效率，毕竟老板不可能天天有空待办公室里审批费用报单；二则，审批如果过严，很多部署会忌于这个环节而不做提案进行必要的设备更新等，审批如果过松，则做不到真正的成本管控。这也就是前文中所提到的现象，有的工厂，员工将做坏的东西藏起来再扔掉。即使最后结算有发现，也无法查出哪个环节出了错，谁需要负责，无法追责，这样的事情只会越来越多。
那么是不是老板就不用管财务吗？当然不是，预算就是需要老板做总考核的。每个部门根据本部门往年生产经验和市场趋势做出详细的预算报表，由老板进行审核，审核中可以就如何开源节流进行讨论，落实具体实施方案。一经审核通过，这一年内在这个预算报表中的所有事项不需要再由老板审核，而由各个部门负责人进行审批，财务配合落实付款。有人会说，如果生产突然需要呢？首先不会天天发生突然需要，既然是突发事件，当然可以再报批审核。并且预算并非单独行事，他需要业绩预估做评判比较的，多少花费能得到多少回报值，这个大方向才是老板需要掌控的事情，至于落实实施，让各部门去做。有人会说，如果超支了呢？预算不可能那么准确，同样的超支部分也是有相应的回报值，也是有实际业绩做比较的。下一年预算中可以就这部分进行讨论，是否可以有更有效的方法降低预算？至于如何做预算，请去读相关书籍，学习相关知识，预算并非一言两语能说清的，他包括硬件，软件，人员奖励，各种只要需要付钱的部分都需要考虑到的，这也是部门负责人该学习该动脑经的。
预算审计到生产需要财务监督部门全程监察，并不是做完预算，在预算内的就可以随便花，成本控制的意识需要到每个人的心理，但是它并不是要求人抠门到底，必要的设备更新都不做，而是在生产中注意减少没必要的开支和浪费，比如前文中提到的可以通过样品库管理来减少样品的浪费；比如说通过提高专业技能，减少废料的产生；比如说提高生产效率来降低单位成本。另外由于各个部门协同做事，进出库数据对应，谁提了多少料谁出了多少货，这些整合起来的数据才是真正能说明问题的数据。
中小型企业要在这股经济衰退的浪潮中生存下来并非易事，需要改变思维方式，有些措施也许并非短期能看到效应的，作为领导者的老板们，视界还是需要放的再远些。
【SORRY，更新迟了好些天，这篇关于管理的文出的很纠结，小编一直在整理思绪。管理涉及的点太多，往细了说，可以开长篇连载了，但是说大统，又怕说不清道不明，更怕思路混乱造成误导。大家伙凑合看吧，一家之言】
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